Componentes de un portafolio de servicios

¿Cuáles de los siguientes son elementos genéricos de un proceso

La Cartera de Servicios se describe en los libros de ITIL Estrategia del Servicio y Diseño del Servicio[1] La Cartera de Servicios es el repositorio central de toda la información de todos los servicios de una organización. Cada servicio está listado junto con su estado actual y su historia. El principal descriptor del Portafolio de Servicios es el Paquete de Diseño de Servicios (SDP).

Contiene referencias a servicios que aún no están en funcionamiento. Pueden estar propuestos o en desarrollo. Puede tratarse de nuevos servicios o de modificaciones de los existentes, procedentes de la fase de estrategia y listos para la fase de funcionamiento.

¿Cuáles de las siguientes son las razones para invertir en la gestión de servicios

Las entidades de servicio son el núcleo de la CMDB. Esto se debe a que las organizaciones definen sus operaciones de gestión de IPK y de flujos de trabajo en términos de un conjunto de servicios diseñados para apoyar una o más necesidades de negocio. Este conjunto de servicios se conoce como cartera de servicios.

La versión 3 de ITIL (Information Technology Infrastructure Library) recomienda que los departamentos de TI gestionen las TI como un conjunto de servicios y no simplemente como una serie de tecnologías y componentes. Más concretamente, ITIL destaca la importancia de gestionar los servicios a lo largo de todo su ciclo de vida, desde su solicitud hasta su retirada. Esto permite a los departamentos de TI obtener una visión global de todos los servicios que prestan y optimizar la prestación de los mismos. Para lograrlo, las organizaciones de TI necesitan implementar una gestión de servicios eficaz.

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Un servicio de TI se refiere a una oferta de TI a la que se suscriben los usuarios de una organización y que está diseñada para apoyar uno o más procesos de negocio (por ejemplo, la comunicación o el respaldo de información). Algunos ejemplos de servicios prestados por los departamentos de TI son: red, almacenamiento, correo electrónico, intranet, Internet y mensajería telefónica.

¿De qué aspectos es responsable el gestor del catálogo de servicios?

Este estudio de caso resume el proyecto de implementación de la cartera de servicios de la empresa danesa NNIT y ofrece a otras organizaciones de TI consejos prácticos sobre cómo empezar. También describe algunos de los retos, lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer, y los beneficios conseguidos durante y después del proyecto.

Este estudio de caso es un resumen del proyecto de implantación de la cartera de servicios en NNIT. El objetivo es dar a otras organizaciones de TI algunos consejos prácticos sobre cómo empezar y también describir algunos de los retos, lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer, y los beneficios logrados durante y después del proyecto.Antecedentes

NNIT se creó como departamento interno de TI de Novo Nordisk, una empresa farmacéutica multinacional, pero ha crecido hasta convertirse en uno de los principales proveedores de servicios de TI de Dinamarca. En la actualidad, ofrece una amplia gama de servicios informáticos a sus clientes, utilizando capacidades de entrega internacionales totalmente integradas.

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Durante una década de rápido crecimiento, se introdujeron regularmente en el negocio nuevas oficinas, clientes, servicios y tecnologías. En 2010, el equipo directivo de la división de operaciones de TI (ITOS) decidió dar prioridad a un proyecto denominado La columna vertebral de las operaciones. La carta del proyecto incluía la implementación de una cartera de servicios y un catálogo de servicios. Los resultados esperados eran:

Gestión de la cartera de servicios

Este capítulo ofrece una visión general del flujo de valor de la estrategia a la cartera (S2P), uno de los cuatro flujos de valor de TI que componen la cadena de valor de TI. Describe el contexto empresarial, los objetivos y los detalles de la cadena de valor S2P.

El flujo de valor S2P permite que TI contribuya a la estrategia y planificación del negocio, permitiendo la alineación de TI con los planes de negocio. Las actividades tradicionales de planificación y cartera de TI hacen hincapié en la evaluación, la aprobación y el seguimiento de la entrega de las propuestas de proyectos. El debate con la empresa a menudo se centra en minimizar los costes de las iniciativas o los activos de TI, en lugar de en el valor de los servicios prestados por TI a la empresa. El objetivo del flujo de valor S2P es crear un marco de cartera de TI que permita a las organizaciones de TI optimizar los servicios prestados al negocio reuniendo múltiples áreas funcionales. Por ejemplo, la propuesta de proyecto tradicional o la gestión de la cartera de inversiones impulsada por una PMO de TI debe trabajar conjuntamente con la gestión de la cartera de servicios (o aplicaciones) impulsada por los arquitectos empresariales o los gestores de la cartera de servicios.

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